Uno de los hechos que con mayor frecuencia se asocia con lo que socialmente se conoce como “el éxito” es cuando uno asciende posiciones en la jerarquía de una organización. En otras palabras, cuando te ascienden o te hacen “jefe”. Pero a menudo, después de celebrar el ascenso con los amigos y esperar la siguiente quincena con el correspondiente aumento, una de las primeras preguntas que uno se hace es: ¿qué actitud debo adoptar para que mi equipo funcione?
La respuesta es compleja. De hecho, no hay una sola respuesta. Habrá a quien “se le suba el puesto” y adopte una postura soberbia y prepotente, dando órdenes aquí y allá e imponiendo su autoridad con mano dura entre su gente, con la idea de que eso es lo que un jefe hace. Otros, quizá, busquen eludir este fenómeno tan común y se conviertan en líderes buena onda que no creen en las jerarquías y se ponen al mismo nivel, comprenden, permiten, son gentiles… y terminan muchas veces haciendo el trabajo de todo el mundo y perdiendo el respeto como líderes.
En su libro De sabio a artesano [1] , el estadounidense Stuart Wells propone un modelo basado en nueve arquetipos [2] para asumir y ejercer con eficiencia puestos de liderazgo en cualquier organización. Según Wells, las funciones de un líder se resumen en tres grandes rubros: dirigir los sistemas —esto es, los modos estandarizados en que cada organización hace lo que hace—, coordinar a la gente y administrar el trabajo. Por otro lado, sostiene que el liderazgo se basa en tres grandes procesos: crear orden, inspirar la acción y mejorar el desempeño. Al tabular dichos conceptos, obtenemos nueve arquetipos del líder, los cuales pueden ayudarnos a construir nuestra propia postura de liderazgo y que describiré enseguida, con ejemplos de la historia y la cultura popular.
Sabio. Un sabio, valga la redundancia, destaca por su sabiduría; es decir, por sus extensos conocimientos del mundo y su capacidad de comprender e interpretar éstos para llegar a conclusiones adecuadas. En una organización, un líder sabio usa su conocimiento y experiencia para ordenar los sistemas y diseñar estrategias operativas que atajen eficientemente problemas concretos. Ej. Mufasa en El rey león (1994) o el rey Leónidas en 300 (2006).
Visionario. El visionario es aquél que, mirando hacia el horizonte donde nadie más ve nada, vislumbra una oportunidad, convence e inspira a grandes grupos de gente y los empuja más allá de los límites de lo que se había realizado hasta entonces. El líder visionario siempre tiene un ojo puesto en el futuro, en la innovación, en aquello que no se ha hecho aún, y logra convencer a la gente del camino a seguir. Ej. Juana de Arco, Cristóbal Colón o el “Che” Guevara.
Mago. Tradicionalmente, un mago es capaz de agitar su varita o báculo de mando y engendrar un cambio prodigioso sin el menor esfuerzo: aparecer una paloma de la nada o convertir a un príncipe en sapo —y viceversa. Así, el líder mago “hace magia” optimizando al máximo los sistemas, orquestando el cambio y haciendo posible el paso del estado actual de cosas al estado deseable. Ej. el mago Gandalf en El señor de los anillos o Harry Potter.
Globalista. Un individuo, más que un recurso humano, es un ente complejo. A mayor número de individuos en una organización, mayor diversidad de biografías, ideologías, hábitos, talentos y carencias. El líder globalista tiende puentes entre todas estas diferencias culturales, a partir del interés genuino de que la organización se beneficie de las ideas y perspectivas que esta diversidad brinda. Ej. el doctor Charles Xavier de los X-Men o Nick Fury de The Avengers.
Mentor. A diferencia del concepto de mentor en otros ámbitos, un líder mentor en una organización inspira a su gente y motiva su desarrollo personal. Esto se logra a partir de una relación uno a uno, en la que el líder se preocupa por conocer las motivaciones profundas de su subalterno y busca el modo de alentarlo y guiarlo para conseguir sus objetivos y los de la organización. Ej. Yoda en la saga de Star Wars o John Keating en La sociedad de los poetas muertos (1989).
Aliado. Una de las funciones de cualquier líder es la de trabajar en equipo y lograr que los demás hagan lo mismo sin restar mérito a los logros individuales. Con esto en mente, un líder aliado debe construir y facilitar acuerdos en las relaciones interdependientes de sus subalternos, los cuales mejorarán el desempeño del equipo completo. No hay que confundir con el líder “democrático” o “con juntitis”. Ej. William Wallace en Corazón valiente (1996) o Maximus en Gladiador (2000).
Soberano. No todo es inspirar a la gente y lubricar la maquinaria: un soberano toma decisiones, asume la responsabilidad por los resultados de éstas, y alienta y empodera a sus subalternos a hacer lo mismo, sin esperar instrucciones de su jefe inmediato ni dividir el riesgo con un grupo de gente en una junta. Me atrevo a decir que es la función más importante de un líder en una organización. Ej. la reina Isabel I de Inglaterra o el capitán Kirk de Star Trek.
Guía. Como guía, el líder tiene una idea clara del objetivo a perseguir, cuenta con suficiente experiencia, planifica la ruta, mantiene el curso a pesar de la adversidad y los imprevistos y, finalmente, alcanza objetivos. Se trata de administración —de tareas, recursos, gente y tiempo— orientada a la acción. Ej. el capitán Miller en Buscando al soldado Ryan (1998) o Steve Rogers en Capitán América (2011).
Artesano. Nada de la motivación, las relaciones, la organización y las decisiones servirían de mucho si los resultados finales fueran mediocres. El líder artesano busca la excelencia en el trabajo y ensaya constantemente nuevas maneras de mejorar o rediseñar sus productos, buscando siempre estándares más altos de calidad a través de procesos eficientes y personas capaces. Ej. el director de orquesta Herbert von Karajan o Steve Jobs.
[1] Wells, Stuart, From Sage to Artisan: The Nine Roles of the Value-Driven Leader, Davies-Black Publishing, Palo Alto, 1997.
[2] El Diccionario del Español de México acota que un arquetipo es el “modelo original o patrón sobre el que se hace algo o según el cual se desarrolla alguna cosa, particularmente el que por ser muy recurrente se considera universal”; asimismo, considera que “en la psicología junguiana, [es el] contenido del inconsciente colectivo que sirve de modelo y da forma a la energía psíquica indiferenciada; la imagen que un niño tiene de sus padres, por ejemplo, no obedece al carácter de sus padres concretos […] sino al modelo inconsciente y colectivo del cual los padres concretos son un caso específico”.
